فرایند برنامه ریزی استراتژیک

این فرآیند برای مدیریت استراتژیک در سطح واحد تجاری سازمان کاربرد دارد. برای شرکت های بزرگ ، استراتژی در سطح شرکت بیشتر به مدیریت سبد مشاغل مربوط می شود. به عنوان مثال ، استراتژی سطح شرکت شامل تصمیماتی در مورد رشد واحدهای تجاری ، تخصیص منابع در بین واحدهای تجاری ، استفاده از هم افزایی در واحدهای تجاری و ادغام و ادغام است. در فرایندی که در اینجا بیان شده است ، از "شرکت" یا "شرکت" برای مشخص کردن یک شرکت تک تجارت یا یک واحد تجاری واحد از یک شرکت متنوع استفاده می شود.

مأموریت

مأموریت یک شرکت دلیل آن برای بودن است. این مأموریت غالباً در قالب بیانیه ماموریت بیان می شود ، که حس هدف را به کارمندان منتقل می کند و یک تصویر شرکت را به مشتریان پروژه می دهد. در فرآیند تدوین استراتژی ، بیانیه ماموریت روحیه ای را که شرکت باید به آنجا برود ، تعیین می کند.

اهداف

اهداف اهداف مشخصی هستند که سازمان به دنبال آن است ، به عنوان مثال ، یک هدف رشد درآمد. اهداف باید چالش برانگیز اما قابل دستیابی باشد. آنها همچنین باید قابل اندازه گیری باشند تا شرکت بتواند پیشرفت خود را رصد کند و در صورت لزوم اصلاحاتی را انجام دهد.

تجزیه و تحلیل وضعیت

هنگامی که شرکت اهداف خود را مشخص کرد ، با وضعیت فعلی خود برای تدوین یک برنامه استراتژیک برای دستیابی به آن اهداف آغاز می شود. تغییرات در محیط خارجی اغلب فرصت های جدید و راه های جدید برای رسیدن به اهداف را نشان می دهد. اسکن محیط زیست برای شناسایی فرصت های موجود انجام می شود. این شرکت همچنین باید توانایی ها و محدودیت های خود را بشناسد تا فرصت هایی را که می تواند با احتمال بیشتر موفقیت دنبال کند ، انتخاب کند. بنابراین تجزیه و تحلیل وضعیت شامل تجزیه و تحلیل هر دو محیط خارجی و داخلی است.

محیط خارجی دارای دو جنبه است: محیط کلان که بر همه بنگاه ها تأثیر می گذارد و یک محیط ریز و درشت که فقط در یک صنعت خاص بر شرکت ها تأثیر می گذارد. تجزیه و تحلیل کلان محیط زیست شامل عوامل سیاسی ، اقتصادی ، اجتماعی و فناوری است و گاهی اوقات به عنوان یک تحلیل آفات گفته می شود.

جنبه مهمی از تجزیه و تحلیل ریز محیطی صنعتی است که شرکت در آن فعالیت می کند یا در نظر دارد فعالیت خود را انجام دهد. مایکل پورتر یک چارچوب پنج نیرو را ابداع کرد که برای تجزیه و تحلیل صنعت مفید است. 5 نیرو پورتر شامل موانعی برای ورود ، مشتریان ، تأمین کنندگان ، محصولات جایگزین و رقابت بین بنگاه های رقیب است.

تجزیه و تحلیل داخلی وضعیت موجود در خود شرکت را در نظر می گیرد ، مانند:

• فرهنگ شرکت
• تصویر شرکت
• ساختار سازمانی
• کارمندان کلیدی
• دسترسی به منابع طبیعی
• موقعیت در منحنی تجربه
• بهره وری عملیاتی
• ظرفیت عملیاتی
• آگاهی از برند
• سهم بازار
• منابع مالی
• قراردادهای انحصاری
• ثبت اختراعات و اسرار تجاری

تجزیه و تحلیل وضعیت می تواند مقدار زیادی از اطلاعات را ایجاد کند ، که بخش اعظم آن به ویژه برای تدوین استراتژی مرتبط نیست. برای کنترل اطلاعات بیشتر ، گاهی اوقات برای طبقه بندی عوامل داخلی بنگاه به عنوان نقاط قوت و ضعف و عوامل محیطی خارجی به عنوان فرصت ها و تهدیدات مفید است. چنین تحلیلی اغلب به عنوان یک تجزیه و تحلیل SWOT گفته می شود.

تدوین استراتژی

هنگامی که یک تصویر واضح از شرکت و محیط آن در دست باشد ، می توان گزینه های استراتژیک خاصی را تهیه کرد. در حالی که شرکت های مختلف بسته به وضعیت خود گزینه های مختلفی دارند ، اما استراتژی های عمومی نیز وجود دارد که می تواند در طیف گسترده ای از بنگاه ها اعمال شود. مایکل پورتر رهبری هزینه ، تمایز و تمرکز را به عنوان سه استراتژی عمومی معرفی کرد که ممکن است هنگام تعریف گزینه های استراتژیک در نظر گرفته شود. پورتر توصیه کرد که ترکیبی از این استراتژی ها را برای یک محصول معین اجرا کند. در عوض ، وی استدلال كرد كه فقط یكی از گزینه های استراتژی عمومی باید دنبال شود.

پیاده سازی

این استراتژی احتمالاً با اصطلاحات و اولویت های مفهومی سطح بالا بیان خواهد شد. برای اجرای مؤثر ، باید به سیاست های دقیق تری ترجمه شود که در سطح عملکردی سازمان قابل درک است. بیان استراتژی از نظر سیاست های عملکردی همچنین به برجسته کردن هرگونه مسئله عملی که ممکن است در سطح بالاتری قابل مشاهده نباشد ، کمک می کند. این استراتژی باید به خط مشی های خاص برای مناطق کاربردی مانند:

• بازار یابی
• تحقیق و توسعه
• تدارکات
• تولید
• منابع انسانی
• سیستم های اطلاعاتی

علاوه بر تدوین سیاستهای عملکردی ، مرحله اجرای شامل شناسایی منابع مورد نیاز و ایجاد تغییرات سازمانی لازم است.

کنترل

پس از اجرای ، نتایج استراتژی باید اندازه گیری و ارزیابی شود ، با تغییراتی که برای نگه داشتن برنامه در مسیر لازم انجام شده است. سیستم های کنترل باید برای تسهیل این نظارت توسعه و پیاده سازی شوند. استانداردهای عملکرد تعیین شده ، عملکرد واقعی اندازه گیری شده و اقدامات مناسب برای اطمینان از موفقیت انجام می شود.

فرآیند پویا و مستمر

فرآیند مدیریت استراتژیک پویا و مستمر است. تغییر در یک جزء می تواند مستلزم تغییر در کل استراتژی باشد. به این ترتیب، فرآیند باید به طور مکرر تکرار شود تا استراتژی را با تغییرات محیطی تطبیق دهد. در طول فرآیند، شرکت ممکن است نیاز داشته باشد که به مرحله قبلی برگردد و تنظیمات را انجام دهد.

معایب این فرآیند

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک که در بالا ذکر شد تنها یک رویکرد برای مدیریت استراتژیک است. این بهترین برای محیط های پایدار است. یک اشکال این رویکرد از بالا به پایین این است که ممکن است به اندازه کافی برای محیط های رقابتی در حال تغییر سریع پاسخگو نباشد. در زمان های تغییر، برخی از استراتژی های موفق تر به طور غیررسمی از سطوح پایین تر سازمان بیرون می آیند، جایی که مدیران به طور روزانه به مشتریان نزدیک تر هستند.

اشکال دیگر این است که این مدل برنامه ریزی استراتژیک پیش بینی نسبتاً دقیقی را فرض می کند و رویدادهای غیرمنتظره را در نظر نمی گیرد. در دنیای نامطمئن، نمی توان با سطح بالایی از اطمینان به پیش بینی های بلندمدت اعتماد کرد. در این راستا، بسیاری از شرکت ها به برنامه ریزی سناریو به عنوان ابزاری برای رویارویی با موارد احتمالی متعدد روی آورده اند.

حق چاپ © 2002-2010 NetMBA. com. تمامی حقوق محفوظ است. این وب سایت توسط مرکز اینترنتی مدیریت و مدیریت بازرگانی، Inc اداره می شود.