بسیاری از بهترین راهها برای ایجاد استراتژی

ساخت وبلاگ

"کفش متناسب با یک شخص دیگر را می پوشاند. هیچ دستور العمل برای زندگی وجود ندارد که متناسب با همه موارد باشد. "یونگ وقتی این قسمت را نوشت ، به مدیریت استراتژیک فکر نمی کرد. اما او می توانست باشد. مدیریت یک سازمان چند نفری به معنای مدیریت رابطه بین مدیران است […]

"کفش متناسب با یک شخص دیگر را می پوشاند. هیچ دستور العمل برای زندگی وجود ندارد که متناسب با همه موارد باشد. "یونگ وقتی این قسمت را نوشت ، به مدیریت استراتژیک فکر نمی کرد. اما او می توانست باشد.

مدیریت یک سازمان چند وجهی به معنای مدیریت رابطه بین مدیران در دفتر مرکزی و کسانی که واحدهای تجاری یا بخش را اداره می کنند. و با وجود این ، گوروس استراتژی ، هیچ کس بهترین راه برای انجام این کار وجود ندارد. در عوض ، بهترین راه همیشه به ماهیت و نیازهای مشاغل موجود در سبد یک شرکت ، به سبک های افراد در دفتر شرکت ، بر اساس استراتژی و اهداف شرکت بستگی دارد.

در بریتانیا نفت ، دفتر مرکزی در کلیه تصمیمات مهم استراتژی نقش دارد. این تصمیمات عملیاتی را به مدیران بخش واگذار می کند. و BP شکوفا می شود. BTR کفش متفاوتی دارد. در BTR ، مسائل استراتژی توسط مدیران در تماس نزدیک با بازارهای خود تعیین می شود. مدیریت عالی بر نسبت عملیاتی و کنترل های مالی متمرکز است. BTR همچنین شکوفا می شود.

در مطالعه ای از 16 شرکت بزرگ و متنوع بریتانیایی ، ما سه سبک موفق استراتژی مدیریت را شناسایی کردیم که ما آن را "برنامه ریزی استراتژیک" ، "کنترل مالی" و "کنترل استراتژیک" می نامیم.(برای جزئیات بیشتر در مورد مطالعه ، نوار کناری ، "استراتژی و سبک" را ببینید.) هر یک با یک روش خاص برای سازماندهی روابط بین ستاد و واحدهای تجاری مشخص می شود. راز انتخاب در بین آنها ، پیدا کردن سبکی است که به بهترین وجه مناسب باشد. سپس برای اشکالات اجتناب ناپذیر آن چشم تیز نگه دارید.

استراتژی و سبک

ما 16 شرکت پیشرو بریتانیایی را برای تعیین شیوه های فعلی ، شناسایی موضوعات مهم همانطور که در سطوح مختلف درک می شود ، مطالعه کردیم و فرآیندهای تصمیم گیری استراتژیک را با نتایج شرکت ها مرتبط می کنیم.

برای این منظور، ما با 5 تا 20 مدیر شرکتی، بخش و بازرگانی در هر شرکت، از جمله تقریباً در همه موارد، مدیر اجرایی، مصاحبه‌های پایان باز انجام دادیم. ما همچنین داده های داخلی، معمولاً از رئیس برنامه ریزی، در مورد جنبه های رسمی فرآیند تصمیم گیری استراتژیک شرکت جمع آوری کردیم. در نهایت از گزارش های منتشر شده استفاده کردیم.

شرکت‌هایی که ما مطالعه کردیم، همه به صورت عمومی نقل‌قول کرده‌اند و دفتر مرکزی آنها در بریتانیا است. آنها طیف وسیعی از بخش های تولید و خدمات را پوشش می دهند (هیچ یک از شرکت ها در خدمات مالی یا خرده فروشی نبودند). ویژگی های مشترک آنها اندازه، تنوع و موفقیت است.

شرکت هایی که در این مطالعه شرکت کردند عبارتند از: بریتیش پترولیوم، صنایع شیمیایی امپریال، شرکت جنرال الکتریک، گروه امپریال. BTR، Hanson Trust، Courtaulds، STC، BOC، Cadbury Schweppes، United Biscuits، Tarmac، Plessey، Lex Service Group، Vickers، و Ferranti.

استراتژی های جسورانه تر، تصمیم گیری های آهسته تر

در بسیاری از شرکت ها، دفتر مرکزی عمیقاً درگیر استراتژی است. مدیران واحدها پیشنهادات را تدوین می کنند، اما دفتر مرکزی این حق را برای خود محفوظ می دارد که حرف آخر را بزند. منطق ساده است. همانطور که یکی از مدیران ارشد به ما اظهار نظر کرد، "دو یا سه تصمیم در هر دهه وجود دارد که باعث ایجاد یا شکست یک تجارت می شود. آیا واقعاً می خواهید مدیر کسب و کار را تنها بگذارید تا آنها را بسازد؟»BP، BOC Group، Cadbury Schweppes، Lex Service Group، STC و United Biscuits (UB) از جمله شرکت هایی هستند که این کار را نمی کنند.

یکی از نقاط قوت این سبک "برنامه ریزی استراتژیک" این است که کنترل و تعادل را در فرآیند تعیین استراتژی هر واحد تجاری ایجاد می کند. معمولاً مسئولیت ها با هم همپوشانی دارند، بنابراین مدیران واحدهای تجاری و کارکنان شرکت مجبور به برقراری ارتباط هستند. این تبادل ایده، تفکر را گسترش می دهد و پیشنهادهای استراتژی را با قرار گرفتن در معرض دیدگاه های مختلف بهبود می بخشد. مدیران واحدها نیز انگیزه زیادی برای ارائه پیشنهادهای خوب دارند. آنها توسط مدیران ستادی به چالش کشیده خواهند شد. اگرچه رهبران شرکت در نهایت بر قضاوت خود تکیه خواهند کرد، مدیران واحدها می دانند که نظرات آنها به دقت مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

قدرت دوم این سبک این است که استراتژی هایی را که به خوبی در واحدهای تجاری یکپارچه شده اند ، تشویق می کند. مشارکت نزدیک مدیران مرکزی ، کارکردهای قوی کارکنان و مسئولیت های همپوشانی این امکان را برای واحدها فراهم می کند تا برنامه های خود را هماهنگ کنند. انجام این کار به ویژه در مواردی که مناطق تجاری از طریق منابع مشترک ، به عنوان مثال یا شبکه های توزیع مشترک مرتبط هستند ، بسیار مهم است. همانطور که دومینیک کادبری ، مدیر اجرایی Cadbury Schweppes ، خاطرنشان کرد: "من سعی می کنم اطمینان حاصل کنم که ما فرصت های خود را برای هم افزایی در مشاغل اصلی ، شیرینی سازی و نوشابه های خود به حداکثر می رسانیم. ما باید اطمینان حاصل کنیم که مهارت ها و دانش محصول و دارایی های اشتراک گذاری را انتقال می دهیم. "یا همانطور که سر کنت کورفیلد ، رئیس سابق STC ، اظهار داشت: "در مشاغل مانند الکترونیک ، بخش ها باید به یکدیگر کمک کنند. ممکن است فرد مجبور شود چیزها را کنار بگذارد تا دیگری بتواند بهتر شود. "

شاید بزرگترین قدرت سبک برنامه ریزی استراتژیک این باشد که ایجاد استراتژی های جاه طلبانه تجاری را تقویت می کند. شرکت های برنامه ریزی استراتژیک در کمک به واحدهای تجاری در تلاش برای کسب مزیت نسبت به رقبا مؤثر هستند. هنگامی که دفتر مرکزی مسیری را که باید در آن تجارت انجام شود ، تعیین کند ، مدیران واحد آزاد هستند تا برنامه های جسورانه ای را برای دستیابی به هر هدف تعیین شده تهیه کنند. یکی از مدیر واحد های تجاری در یک شرکت برنامه ریزی استراتژیک به ما گفت: "ما هرگز نمی توانستیم چنین استراتژی بلندپروازانه ای را دنبال کنیم."و این جمله تفکر بسیاری از مدیران واحد مشابه را مشخص می کند.

علاوه بر این ، از آنجا که اهداف استراتژیک از بالا به وجود می آید ، واحدها می توانند بدون نگرانی از تأثیر مالی کوتاه مدت اقدامات خود ، از این اهداف پشتیبانی کنند. آنها ، به یک معنا ، از فشارهای بازار سرمایه استفاده می شوند. سرانجام ، در بهترین حالت ، توافق بین دفتر شرکت و واحد تجاری یک هدف مشترک ایجاد می کند که به ایجاد انگیزه در کسانی که باید این طرح را انجام دهند کمک می کند.

اثبات این نقاط قوت در سوابق شرکت های برنامه ریزی استراتژیک ، که تجربه گسترش بیشتر مشاغل موجود خود را نسبت به شرکت های کنترل استراتژیک یا کنترل مالی دارند ، مشهود است (به نمایشگاه I مراجعه کنید). آنها همچنین با بازپرداخت های طولانی سرمایه گذاری های بیشتری انجام می دهند. همانطور که سر کنت کورفیلد از STC اظهار داشت ، "گاهی اوقات قبل از کسب هرگونه شغلی باید پنج تا هفت سال با توسعه همراه باشید."همانطور که سر هکتور لاینگ ، رئیس UB ، توضیح داد: "در تجربه من ، حدود هفت سال طول می کشد تا یک تجارت مناسب در محیط رقابتی امروز ایجاد شود."

نمایشگاه من کدام سبک مدیریت برای رشد بهترین است؟توجه: تغییر درصد متوسط رشد سالانه دارایی های ثابت ، 1981-1985 است. رشد از طریق کسب خالص است. رشد از طریق مشاغل موجود رشد کل رشد کسب کمتر است. منابع: DataStream Inteational Ltd. ، سوابق شرکت و تخمین نویسندگان.

پس از آن ، سبک برنامه ریزی استراتژیک مؤثرتر است ، بنابراین ، در سازمان هایی که در جستجوی یک استراتژی گسترده و یکپارچه برای توسعه واحدهای تجاری هستند ، جایی که تمرکز روی مزیت رقابتی بلند مدت است. به عنوان مثال ، BP سرمایه گذاری زیادی در مواد معدنی ، ذغال سنگ ، تغذیه ، الکترونیک و تعدادی از مناطق دیگر که بازده فوری کم دارند ، سرمایه گذاری کرده است. BOC منابع را برای تقویت موقعیت جهانی خود در گازها شخم زده است. این شرکت همچنین مقادیر زیادی سرمایه را به مشاغل الکترود مراقبت های بهداشتی و کربن خود هدایت کرده است. Cadbury ، Lex ، STC و UB همه سرمایه گذاری های مهمی در ایالات متحده انجام داده اند. هر شرکت معتقد است که حضور ایالات متحده برای قدرت بلند مدت مشاغل اصلی خود ضروری است ، حتی اگر می داند که بازده ممکن است به طور موقت کم یا بی ثبات باشد.

در یک تجارت خاص ، شرکت های برنامه ریزی استراتژیک بیشتر از یک گزینه محتاطانه گزینه ای بلندپروازانه و گسترده را انتخاب می کنند. به عنوان مثال ، STC ، شرکت Plessey و شرکت جنرال الکتریک (GEC) همگی در تولید اجزای الکترونیکی برای سیستم های دفاعی و ارتباط از راه دور رقابت کرده اند. اما فقط STC (شرکت برنامه ریزی استراتژیک) با ایجاد مشاغل در اروپا و ایالات متحده و حرکت به تولید مدارهای مجتمع تصمیم به رقابت در بازار بین المللی گرفت. پلیسی تصمیم گرفت به جای گسترش ، تخصصی را تخصص دهد ، در حالی که GEC اساساً خود را به این تجارت برگرداند زیرا بازده سود در صنعت چرخه ای و در کل پایین بود.

خوب است زیرا ممکن است این سبک مدیریتی به نظر برسد ، اما بدون اشکالاتی نیست. مهمترین آنها مشکلات انگیزه ای است که اغلب مدیران خط طاعون را طاعون می کنند. از آنجا که بسیاری از افراد درگیر برنامه ریزی هستند ، با این که هرکدام سعی می کنند دیدگاه خود را در مورد نتیجه نشان دهند ، این روند می تواند دست و پا گیر ، ناامید کننده و پرهزینه باشد. هنگامی که انتخاب استراتژی آنها رد یا تغییر می یابد ، مدیران خط ممکن است تحقیر شوند. آنها ممکن است مالکیت کمی از تصمیماتی که در مورد این تجارت به اتهام خود اتخاذ می شود ، داشته باشند و ممکن است به خاطر رئیس بودن از مافوق خود ناراحت باشند. اظهار نظر یک مدیر بخش در یک شرکت برنامه ریزی استراتژیک معمولی است: "در این سازمان ، اگر از مدیرعامل مشاوره بخواهید ، آموزش می گیرید."در پاسخ ، مدیران مشاغل غالباً از تصمیمات خود محافظت می کنند و سعی می کنند از موقعیت هایی که در آن مجبور به دفاع از سیاست ها و روش های خود هستند ، جلوگیری کنند.

از دست دادن استقلال در سطح واحدهای تجاری به ویژه هنگامی که فاصله بین دفتر مرکزی و بازار بسیار زیاد باشد ، بسیار مشکل ساز است. اگر مدیران مرکزی محیط زیست را سوء تفاهم یا ارتباط با تجارت از دست بدهند ، سرمایه گذاری های جسورانه می توانند به سرمایه گذاری های خطرناک تبدیل شوند که عواقب سختی را به شرکت تحمیل می کند. Cadbury ، Lex و STC همه در استراتژی های گسترش خود ، مشکلات را تجربه کرده اند و هر شرکت در نتیجه شاهد کاهش درآمد کل خود بود. BP ، BOC و UB از برخی از سرمایه گذاری های ناموفق خود متحمل خسارات شدید شده اند.

انعطاف پذیری کاهش یافته یکی دیگر از ضعف های بارز سبک برنامه ریزی استراتژیک است. فرایند تصمیم گیری گسترده توانایی شرکت در پاسخ سریع به تغییر نیازهای بازار یا شرایط زیست محیطی را مهار می کند. واحدهای تجاری به راحتی به بازارهای نوظهور یا عملیات غیر سودآور نزدیک نمی شوند.

شرکت هایی که از این سبک استفاده می کنند ، از از دست دادن استراتژی ها برای مدت طولانی پشتیبانی می کنند. دفتر مرکزی می تواند برای تغییر نظر خود آهسته باشد زیرا در یک برنامه خاص سرمایه گذاری می شود یا عوامل موجود را کاملاً درک نمی کند. ما با مشاغل یا بخش هایی روبرو شدیم که به مدت پنج یا حتی ده سال عملکرد ضعیفی انجام داده اند و هنوز هم برای یک فرصت دیگر از دفتر مرکزی درخواست می کنیم تا استراتژی بلند مدت را به درستی بدست آورند. این مشکل به ویژه در شرکت های بسیار متنوع حاد است ، زیرا درک کامل هر مشاغل بسیار دشوار است. به همین دلیل ، شرکت های موفق برنامه ریزی استراتژیک تمایل دارند که روی چند مشاغل اصلی تمرکز کنند و کسانی را که در مناطق اصلی خود جای نمی گیرند ، واگذار کنند.

مالی بهتر ، نوآوری کمتر

سبک "کنترل مالی" تقریباً یک تصویر معکوس از سبک برنامه ریزی استراتژیک است (به نوار کناری ، "ماتریس سبک" مراجعه کنید). مسئولیت توسعه استراتژی کاملاً بر شانه های مدیران واحد تجاری استوار است. دفتر مرکزی به طور رسمی برنامه های استراتژیک را مرور نمی کند. درعوض ، از طریق کنترل بودجه کوتاه مدت تأثیر می گذارد. هدف این است که واحدهای تجاری را برای ارائه اهداف سود سخت اما قابل دستیابی که هم بازده بالایی از سرمایه و هم رشد سال به سال را ارائه می دهد ، ارائه دهد.

ماتریس سبک

برنامه ریزی استراتژیک ، کنترل استراتژیک و سبک های کنترل مالی بخشی از استمرار راه هایی را تشکیل می دهد که دفتر مرکزی می تواند در واحدهای تجاری تأثیر بگذارد.continuum دارای دو بعد است: (1) تأثیر برنامه ریزی ، که میزان متمرکز شدن استراتژی را بیان می کند ، و (2) تأثیر کنترل ، که نشان می دهد اهمیت شرکت ها به اهداف مالی کوتاه مدت متصل می شوند.

شرکت هایی که در گوشه سمت چپ پایین قرار می گیرند می توانند با شرکت های هلدینگ برچسب گذاری شوند. در چنین سازمان هایی ، مرکز تأثیر کمی بر شرکتهای تابعه دارد. تحقیقات ما نشان داد که شرکت های موفق از سبک شرکت هلدینگ به یکی از سه گزینه دیگر منتقل شده اند.

گوشه سمت راست بالای ماتریس خالی است زیرا به نظر می رسد این سبک غیرقابل نفوذ است. برخی از شرکت ها در تحقیقات ما سعی کردند درجه بالایی از برنامه ریزی را با کنترل های کوتاه مدت محکم ترکیب کنند ، اما آنها از آن دور شده اند. هر یک از مدیران واحدهای تجاری توسط یک مرکز به ظاهر مظلوم شرکت یا دفتر مرکزی نتوانستند از بین بروند و نتوانستند عینیت کافی را برای محکم نگه داشتن کنترل ها حفظ کنند.

سبک های مدیریت استراتژیک

بیشترین ارزش سبک کنترل مالی ، انگیزه ای است که به مدیران می دهد تا بلافاصله عملکرد مالی را بهبود بخشند. اهداف واضح و واضح است. بازپرداخت سرمایه گذاری کوتاه است. عملکرد با دقت کنترل می شود. واریانس در برابر برنامه از سؤالات نافذ از عمل بالا و سریع از پایین استفاده می کند. شرکت ها از این طریق راه اندازی می کنند و مدیران را از فشارهای مالی بافر نمی کنند. در عوض ، آنها یک رشته خواستارتر و نافذ را نسبت به خود بازار سرمایه تحمیل می کنند. همه اینها حداقل در کوتاه مدت منجر به عملکرد سود شدید می شود.

نتایج مطالعه ما از این ادعا پشتیبانی می کند. همانطور که در نمایشگاه II نشان می دهد ، شرکت های کنترل مالی - BTR ، Ferranti ، GEC ، Hanson Trust ، Tarmac - به طور متوسط نسبت به سودآوری بالاتر (بازده فروش ، بازده سرمایه) نسبت به سایر شرکت ها دارند. آنها همچنین در منطقی سازی سریع مشاغل ضعیف به سرعت و دستیابی به کسب و کار جدید بهتر هستند.

نمایشگاه II کدام سبک سودآور است؟توجه: درصد متوسط درصد سالانه ، 1981-1985 است. منابع: DataStream Inteational Ltd. و سوابق شرکت.

سایر نقاط قوی سبک کنترل مالی کمتر آشکار است. اول ، این راهی برای تکان دادن مدیران از راهبردهای ناکارآمد دارد. با تعیین اهداف خواستار و اجرای دقیق آنها ، مدیریت شرکت ها به طور مداوم برنامه هایی را که نتایج ضعیفی دارند ، به چالش می کشد. شرکت ها تا آنجا پیش نمی روند که گزینه های دیگری را پیشنهاد می کنند ، اما انگیزه ای را برای مدیران تجارت فراهم می کند تا از استراتژی هایی که کار نمی کنند جدا شوند.

دوم ، سبک کنترل مالی برای مدیران در حال توسعه مفید است. اختصاص مسئولیت سود به پایین ترین سطح ممکن ، تجربه مدیریت عمومی بالقوه بالقوه را در اوایل مشاغل خود می بخشد. کسانی که موفق می شوند سالها تجربه و نتیجه ای دارند که می توانند تا زمان رسیدن به صدر فراخوانی کنند. کسانی که کمتر متناسب با وظایف مدیریت عمومی هستند ، زودتر شناسایی می شوند و قبل از اینکه به شرکت آسیب برساند ، از بین می روند.

بازماندگان در سیستم کنترل مالی می دانند که آنها در برابر سخت ترین معیارهای عملکرد آزمایش شده اند. این دانش به آنها احساس موفقیت و اعتماد به نفس می دهد تا مشاغل خود را به جلو سوق دهند. این "روانشناسی برنده" رهبری تعیین کننده و جاه طلبانه ایجاد می کند. همانطور که گریم اگگرز ، مدیر عامل سابق گروه در Tarmac اظهار داشت ، "منطق خالص استدلال می کند که مدیران بودجه کم تعیین می کنند تا زندگی را آسان کنند. اما اگر این کار را انجام دهند ، ما به آنها احساس می کنیم که آنها تیم را رها کرده اند ، که آنها به اندازه کافی جاه طلب نیستند که بخشی از گروه باشند. در بیشتر موارد ، مشکل ما در جهت دیگر نهفته است. مدیران آنقدر به خود اعتقاد دارند که فکر می کنند می توانند هر کاری انجام دهند. "

روانشناسی این برنده کیفیت گفتگو بین ستاد و مدیران کل تجارت را بهبود می بخشد. مدیران مشاغل با سابقه تحویل ، نظرات خود را با زور و با نگرانی کمتر در مورد خشنود کردن رئیس استدلال می کنند. آنها درک می کنند که پیشرفت آنها در شرکت بستگی به نتایج حاصل از آنها دارد ، نه به فصاحت آنها در جلسات. یکی از مدیر توضیح داد: "این کار ، بودجه آنها و سرشان است که در این بلوک قرار دارد."

یکی از قدرت نهایی سبک کنترل مالی ، اثربخشی آن با اوراق بهادار بسیار متنوع است. مدیران شرکت ها نیازی به دانش صمیمی از رقبای هر واحد و بازار ندارند. از آنجا که واحدهای تجاری استراتژی های خود را توسعه می دهند ، دفتر مرکزی می تواند با مقایسه عملکرد در بین مشاغل مختلف ، نسبت های مربوطه را مدیریت کند. یک مدیر در GEC توضیح داد: "ما از طریق شماره ها به مشاغل نگاه می کنیم."

یکی از کمبودهای این سیستم ، تعصب آن در برابر استراتژی ها و سرمایه گذاری ها با زمان طولانی و بازپرداخت است. حداقل ، این امر باعث می شود شرکت های کنترل مالی در برابر رقبای تهاجمی و متعهد آسیب پذیر باشند که می توانند دید بلند مدت را تحمل کنند. در اصل ، این همان اتفاقی است که برای BTR رخ داده است ، که در تجارت کمربند موضع محکمی داشت زیرا تمایلی به سرمایه گذاری تهاجمی در فناوری جدید نداشت. BTR به جای دنبال کردن روند کمربند پلاستیکی (که بیش از 50 ٪ از بازار را به خود اختصاص داده است) ، تصمیم گرفت تا موقعیت طاقچه ای را در کمربند سیم فولادی ایجاد کند و بدین ترتیب سهم بازار خود را برای رقبا از بین برد.

به همین ترتیب ، هانسون اعتماد پیشنهادی را از یک واحد تجاری برای تولید نسل امیدوارکننده از محصولات جدید به تصویب رساند زیرا تصمیم گیرندگان شرکت ها بازپرداخت هفت تا هشت ساله را برای مقابله با آن بسیار سخت دانستند.(در واقع ، آنها اندکی پس از آن تجارت را فروختند.) به سمت افراط و تفریط سوق داده شد ، بنابراین ، سبک کنترل مالی می تواند منجر به کسب و کار شیردوشی برای دستاوردهای صرفاً کوتاه مدت و عدم ریسک بیش از حد شود که مانع از توسعه تجارت سالم می شود. وقتی از مدیران هانسون و BTR پرسیدیم که چگونه آنها به رقبای ژاپنی پاسخ می دهند ، آنها تقریباً در یونیسون پاسخ دادند ، "آنها رقبای خوبی برای جلوگیری از آن هستند."

عدم حمایت از استراتژی های تهاجمی به این معنی است که رشد در شرکت های کنترل مالی بیشتر از توسعه داخلی ناشی از کسب است (به نمایشگاه I مراجعه کنید). با وجود سابقه بسیار موفق شرکت هایی مانند هانسون و BTR ، محدودیت هایی وجود دارد که می توان رشد مبتنی بر کسب را تا چه اندازه گرفت. به عنوان مثال ، با توجه به اندازه فعلی هانسون ، تعداد کمی از اهداف بالقوه تأثیر زیادی بر عملکرد کلی مالی شرکت می گذارد.

اشکال دیگر این سیستم ، دشواری استراتژی غیر متمرکز در بهره برداری از هم افزایی های احتمالی بین واحدهای تجاری است. از نظر تئوری ، البته ، این مشکل را می توان با تعریف مجدد واحدهای تجاری حل کرد تا دو تجارت مرتبط به عنوان یکی از آنها مشاهده شود. اما در واقع ، این بسیار رایج تر است که شرکت های کنترل مالی در تلاش برای از بین بردن فعالیت های کم سود ، مشاغل را از هم جدا کنند. علاوه بر این ، تعداد کمی از واحدها در شرکت های کنترل مالی سعی در ایجاد موقعیت های جهانی هماهنگ دارند. بیشتر اوقات ، آنها روی بخش ها یا سوله ها تمرکز می کنند و از استراتژی های یکپارچه در یک منطقه تجاری گسترده جلوگیری می کنند.

سرانجام ، سیستم های کنترل دقیق انعطاف پذیری سازمان های کنترل مالی را محدود می کنند. پایبندی کور به اهداف بودجه سال گذشته می تواند از استراتژی های تطبیقی و حرکات سودمند جلوگیری کند. به ویژه در مشاغلی که شرایط به سرعت تغییر می کند ، کنترل ها می توانند به یک تنگه تبدیل شوند و فرصت ها را می توان از دست داد.

تعادل بیشتر ، وضوح کمتر

شرکت هایی که از یک سبک "کنترل استراتژیک" پیروی می کنند ، هدف از آن اجتناب از نقاط ضعف خود هستند. با این حال ، در عمل ، تنش های مربوط به تعادل کنترل و عدم تمرکز ، این سبک از مدیریت را سخت ترین اجرای آن می کند زیرا ابهام ایجاد می کند.

در بهترین حالت ، یک سیستم کنترل استراتژیک هم نیاز به ایجاد یک تجارت و هم نیاز به به حداکثر رساندن عملکرد مالی را بر عهده دارد. مسئولیت استراتژی بر عهده مدیران تجارت و بخش است. اما استراتژی ها باید توسط ستاد تصویب شوند. برای این منظور ، یک روند برنامه ریزی دقیق وجود دارد. مدیران شرکت از بررسی های برنامه ریزی برای آزمایش منطق ، برای اشاره به استدلال های ضعیف و ترغیب مشاغل برای افزایش کیفیت تفکر استراتژیک خود استفاده می کنند. آنها همچنین قضاوت می كنند كه آیا تعادل مناسب بین سرمایه گذاری برای ایجاد كسب و كار و فشار آوردن به عملکرد مالی كوتاه مدت ، غالباً با استفاده از سیستم های برنامه ریزی نمونه کارها ، مورد توجه قرار گرفته است.

اهداف مالی در یک فرایند بودجه بندی جداگانه تعیین شده است. برنامه استراتژیک و بودجه گاهی اوقات در جهت های مخالف قرار می گیرد و ممکن است یکی یا دیگری مجبور شود. یکی از مدیر اظهار داشت: "طبیعی است که سرمایه گذاری های خطرناک از این طرح خارج شوند زیرا به بودجه تبدیل می شود."این تنش بین برنامه و بودجه است که به حفظ تعادل بین ایده های جدید توسعه و تولید نقدی کمک می کند.

هنگامی که دفتر مرکزی یک طرح و بودجه را تصویب کرد ، سعی می کند مشاغل را در برابر نقاط عطف استراتژیک مانند سهم بازار و همچنین عملکرد بودجه نظارت کند. تنش بین نقاط عطف استراتژیک و نسبت های مالی ، همراه با آن بین سیستم های برنامه ریزی و بودجه ، عدم اطمینان و ابهام را ایجاد می کند. هر مشاغل موجود در نمونه کارها می خواهد به عنوان چشم انداز رشد تلقی شود. با این حال برخی باید گاوهای نقدی باشند. در نتیجه ، اهداف می توانند گیج شوند و روند برنامه ریزی می تواند یک بستر سیاسی باشد.

عملکرد شرکتهای کنترل استراتژیک که ما مطالعه کردیم - Courtaulds ، صنایع شیمیایی امپریال (ICI) ، گروه امپریال ، Plessey ، Vickers - نتایج این رویکرد متعادل را نشان می دهد. به عنوان نمایشگاه های I و III ، این شرکت ها به طور کلی رشد داخلی کمتری نسبت به شرکت های برنامه ریزی استراتژیک داشتند ، اما آنها به پیشرفت قابل توجهی در نسبت سودآوری خود دست یافتند. توسعه بلند مدت برای سودهای مالی کوتاه مدت معامله می شود.

نمایشگاه III کدام سبک بیشترین سود را دارد؟توجه: درصد میانگین درصد تغییر در نسبت ، 1981-1985 است. منابع: DataStream Inteational Ltd. و سوابق شرکت.

برخی از واحدهای تجاری البته استراتژی های بلند مدت را با هدف ایجاد مواضع اصلی دنبال می کنند. بخش داروسازی ICI و بخش بین المللی نقاشی های Courtaulds سرمایه گذاری های سیستماتیک و بلند مدت را انجام داده و از بزرگترین داستانهای موفقیت در صنعت انگلیس هستند. با این حال ، در بیشتر موارد ، شرکت های کنترل استراتژیک بر تمیز کردن نمونه کارها متمرکز شده اند. سرمایه گذاری ها و تملک های بزرگ ، که برای استراتژی های تجاری سازی شرکت های برنامه ریزی استراتژیک بسیار مهم است ، نادر است ، کسب اخیر ICI از Stauffer یک استثنا است. این شرکت ها در مورد کسب بسیاری از آنها تحقیق کرده اند ، اما تعداد کمی از آنها به نتیجه رسیده اند.

علاوه بر این ، اگرچه دفتر مرکزی به نتایج مالی اهمیت می دهد ، اما از کنترل مالی در رانندگی برای افزایش عملکرد بی رحمانه تر است. مانند شرکت های برنامه ریزی استراتژیک ، استدلال های "استراتژیک" (یا بهانه ها) به مشاغل کمتری سود بخشیده اند تا بیش از حد طولانی در سطح نامناسب بازده فعالیت کنند. به عنوان مثال ، Imperial Group بیش از پنج سال طول کشید تا گلوله را گاز بگیرد و زنجیره ای هوارد جانسون را دفع کند ، که درآمد شرکتها را در اوایل دهه 1980 به شدت افسرده کرد.

یکی از مزایای این سبک این است که مدیران واحد تجاری از آزادی و مسئولیت به آنها انگیزه می دهند. رئیس بخش ویکرز توضیح داد: "آزادی مانند این در بعضی مواقع کمی عصبی است زیرا احساس می کنید کنترل ندارید. اما اگر همیشه سؤال می کنید و موارد را در مرکز نظارت می کنید ، مدیران واحد طوری عمل می کنند که انگار واقعاً مسئول تصمیمات نیستند. اگر مشکلی پیش بیاید ، به همان اندازه تقصیر شما است. "

یکی دیگر از مزایای سبک این است که می تواند با تنوع کنار بیاید. از آنجا که دفتر مرکزی استراتژی را غیرمتمرکز می کند و کنترل نیازهای تجارت را متناسب می کند ، می تواند طیف گسترده ای از مشاغل را در شرایط مختلف مدیریت کند. اما انجام این کار آسان نیست. و به شدت مدیریت شده ، تنوع می تواند منجر به برنامه ریزی سطحی شود. هنگامی که شکایت کرد که در شرکت خود "یک سری کامل از Rakings در سطوح مختلف وجود دارد-همه آنها بیش از حد کم عمق" وجود دارد. در این شرایط ، مدیران پایین تر احتمالاً مزایای آزادی و مسئولیت را از دست می دهند و از بین می روند.

نقطه ضعف اصلی این سبک این است که اهداف استراتژیک و مالی ، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت ، مسئولیت پذیری را شفاف تر می کند و ابهام ایجاد می کند. مدیران واحد تجاری می توانند نامشخص باشند که آیا آنها باید برنامه های رشد تهاجمی یا برنامه های عملکردی سخت را ارائه دهند. آنها می توانند نسبت به مشاغل با رشد بالا و بیش از حد نرم در خطوط بالغ بسیار محتاط باشند.

این ابهام با دشواری در ایجاد اهداف استراتژیک پیچیده شده است. اگر اهداف استراتژیک به راحتی اندازه گیری نشود ، بهانه هایی برای عملکرد ضعیف قابل آزمایش نیست و مدیران در مورد نحوه ارزیابی آنها اشتباه گرفته می شوند. تنها اقدامات واقعی عملکرد پس از آن مالی می شود. در بدترین حالت ، این سبک به یک شکل ناکارآمد از کنترل مالی تبدیل می شود که در آن زمان برای برنامه ریزی بدون هیچ گونه مزایای ملموس صرف می شود و در آن دستیابی به اهداف برنامه ریزی شده جایگاه دوم را برای تحت تأثیر قرار دادن رئیس قرار می دهد.

مناسب مناسب

همانطور که دیدیم ، حداقل سه راه برای تقسیم مسئولیت بین مدیران شرکت ها و مدیران واحد تجاری وجود دارد. ما معتقدیم که این سبک های مختلف به دلیل تنش های خاص در نقش مدیریت شرکت ها وجود دارد. تقریباً همه مدیران می خواهند رهبری قوی از مرکز ، استراتژی های هماهنگ که در دیدگاه های مختلف ، تجزیه و تحلیل دقیق تصمیمات ، تفکر طولانی مدت و انعطاف پذیری ایجاد می شود. اما آنها همچنین می خواهند برای مدیران واحد ، پاسخگویی روشن ، آزادی پاسخگویی به کارآفرین به فرصت ها ، نتایج کوتاه مدت برتر و کنترل های سخت ، استقلال بخواهند.

دو مجموعه آرزو متناقض است. رهبری مرکزی ، در صورت داشتن دندان ، استقلال تجاری را مهار می کند. استراتژی های هماهنگ از پاسخگویی شخصی جلوگیری می کند. بررسی های کامل از پاسخ های سریع کارآفرینی جلوگیری می کند. برنامه های بلند مدت عملکرد کوتاه مدت را به خطر می اندازد. انعطاف پذیری با پایبندی دقیق به اهداف برنامه ریزی شده مغایرت دارد.

شرکت های موفق تجارت بین این گزینه ها را انجام می دهند و ترکیبی را که به بهترین وجه متناسب با مشاغل موجود در اوراق بهادار خود است ، جلب می کنند. آیا ارزش قربانی کردن کنترل شدید و مسئولیت فردی برای ایجاد مشاغل اصلی را دارد؟آیا مزایای اهداف واضح و مسئولیت انحراف بیشتر از خطرات ریسک و تفکر کوتاه مدت است؟آیا مدیران می توانند با ابهام مورد نیاز برای دستیابی به یک رویکرد متعادل در یک نمونه کارها متنوع مقابله کنند؟پاسخ ها به مواردی بستگی دارد که مدیریت برتر بهترین آنها را می داند - ویژگی های مشاغل آن و افرادی که باعث می شوند آنها کار کنند.

فارکس کاران ایران...
ما را در سایت فارکس کاران ایران دنبال می کنید

برچسب : نویسنده : ديناروند فهيمه بازدید : 50 تاريخ : شنبه 20 خرداد 1402 ساعت: 0:43