چگونه شرکت های هوشیار در زمان های آشفته لبه ای کسب می کنند

ساخت وبلاگ

با افزایش عدم اطمینان ، مجریان برتر با دانستن اینکه به دنبال علائم هشدار دهنده و چگونگی کشف محیط خود هستند ، جلو می روند.

موضوعات موضوعاتی

  • نوآوری
  • استراتژی
  • محل کار ، تیم ها و فرهنگ
  • قطع
  • استراتژی نوآوری
  • مهارت های رهبری
  • پیشرو تغییر
  • همکاری
  • مهارت و یادگیری

تصویر با احترام از ریچارد میا/theispot.com

هزینه های آهسته بودن برای احساس تهدیدها و فرصت ها در افق رقابتی می تواند ویران کننده باشد. فقط از RadioShack ، یک پیشگام در پذیرایی از سرگرمی های الکترونیک بپرسید. پس از پرش به توزیع تلفن همراه در دهه 1990 ، زنجیره خرده فروشی مستقر در ایالات متحده با بیش از 4000 فروشگاه به اندازه کافی سریع به سختی های تجارت الکترونیکی پاسخ نداد و نتوانست راهی برای ارتباط با نسل جدید تینکر الکترونیک پیدا کند وسازندگان . 1 پس از تلاش های متعدد برای بازیابی مجدد جایگاه خود ، این شرکت یک بار پر روانی برای ورشکستگی در سال 2015 تشکیل شد و هرگز بهبود نیافته است.

مشاغل می توانند با مشاهده تغییرات جهت دار پیش از رقبای خود ، از چنین خطرات جلوگیری کنند. در تحقیقات ما در مورد 118 شرکت در یک دهه گذشته ، دریافتیم که آنچه هوشیارترین آنها را از هم جدا می کند ، ابزاری و روشهایی نیست که آنها استفاده می کنند بلکه رویکردهای سیستماتیک آنها برای تعیین مکان و چگونگی کشف هستند. آنها تمایل دارند چهار مرحله اساسی را بردارند. اول ، آنها از نظر استراتژیک محیط را که اغلب فراتر از مناطق راحتی خود اسکن می کنند ، محدود می کنند تا مشخص کنند که سیگنال های مربوطه ممکن است از آنجا ناشی شود. دوم ، آنها سؤالاتی را راهنمایی می کنند که توجه کمیاب سازمان را به مکانهایی که احتمالاً تهدیدات یا فرصت ها را ایجاد می کنند ، سوق می دهند. سوم ، آنها تجزیه و تحلیل های هدفمند را برای درک بهتر منابع و معانی هر سیگنال ضعیف که انتخاب می کنند انجام می دهند. سرانجام ، آنها جذاب ترین سیگنال ها را ردیابی می کنند ، و آنها را به اندازه کافی تقویت می کنند تا هنگام پاک شدن مه ، قاطعانه عمل کنند.

به روزرسانی در مورد رهبری تحول آمیز دریافت کنید

منابع مبتنی بر شواهد که می تواند به شما در هدایت موثرتر تیم خود کمک کند ، ماهانه به صندوق ورودی شما تحویل داده می شود.

لطفا یک آدرس ایمیل معتبر وارد کنید

با تشکر از شما برای ثبت نام

پذیرش این فرایند به معنای این نیست که سازمان ها هر سیگنال مهم را شناسایی می کنند. بسیاری از سیگنال ها برای مدتی ضعیف یا مبهم هستند و برخی ممکن است فقط از دست بروند. اما در تجربه ما کار با ده ها شرکت ، سازمان هایی که به طور فعال مشغول سنجش هستند ، برای مواردی که ممکن است اتفاق بیفتد بهتر آماده می شوند و قادر به بازگشت سریعتر هستند. توجه آنها به تحریکات ضعف در داخل و خارج از مشاغل ، به آنها امکان می دهد تا در صورت ظهور تهدیدات یا فرصت ها ، به موقع اقدامات خود را انجام دهند.

مرحله اول: دامنه برای تصمیم گیری گسترده به نظر می رسد

تجزیه و تحلیل

  • به عنوان بخشی از تحقیقات خود برای کتاب جدید خود ، به زودی ، سریعتر عمل کنید ، نویسندگان با استفاده از منابع منتشر شده و همچنین ارتباطات صنعت خود ، مطالعات موردی اکتشافی در مورد شرکتهای آسیب پذیر را انجام دادند.
  • از آنجا ، آنها فرضیه های مختلفی در مورد شیوه های سنجش در هر دو سطح سازمانی و مدیریت برتر ایجاد کردند.
  • آنها چارچوب مفهومی خود را در نظرسنجی از رهبران ارشد 118 شرکت جهانی آزمایش کردند و توانایی های خود را برای دیدن زودتر ارزیابی کردند و سریعتر عمل کردند.

در اکثر شرکت ها ، مدیران اسکن خود را به مکان ها و منابع آشنا در مناطق راحتی خود محدود می کنند. این رویکرد داده های زیادی را ایجاد می کند - همه چیز از برداشت های فازی از شایعات صنعت گرفته تا شواهد دقیق گزارش های فروش ، مطالعات روند فناوری و هشدارهای انجمن تجارت. داشتن تمام این داده ها می تواند احساس کنترل را القا کند ، اما این یک توهم است ، زیرا سیگنال های ضعیف از تغییر تحول گرا اغلب از سمت چپ ، تمرکز مدیریت خارج می شوند. این اتفاق برای IBM رخ داد که نتوانست پیش بینی ظهور رایانه های شخصی را پیش بینی کند. و این اخیراً در صنعت روشنایی به جنرال الکتریک ، فیلیپس و سیلوانیا رخ داده است که برای دیدن تأثیر کامل فناوری LED آهسته بودند. هر سه این شرکت ها اخیراً اعلام کردند که به دلیل حاشیه های پایین از مشاغل روشنایی میراث خود خارج می شوند . 2 آنها ممکن است بتوانند از این سرنوشت جلوگیری کنند ، اگر رهبران آنها از یک فرآیند اسکن گسترده تر استفاده می کردند.

یک استراتژی مؤثر برای تشخیص زودهنگام ، مونتاژ تیم متنوعی از متفکران مستقل از داخل و خارج از شرکت است که می تواند ، به عنوان یکی از مشتریان ما ، آن را "به پارانویای سازمان" بزنید و همه را به صدا و سیما دعوت کنید.، یا شهودهایی که در غیر این صورت خفته باقی می مانند. تیم رهبری سپس می تواند در مورد موضوعاتی که اکنون ناچیز به نظر می رسند ، مورد توجه قرار گیرد اما ممکن است طی چند سال آینده به عنوان جدی ظاهر شود. اتخاذ یک بازه زمانی سه تا پنج ساله به رهبران این امکان را می دهد تا بیشتر از رقبا به جلو بروند ، به ویژه هنگامی که چند ابر هنوز در افق قابل مشاهده است.

به عنوان مثال ، صنعت جهانی شیرینی سازی شکلات را در نظر بگیرید. در حال حاضر نسبتاً پایدار به نظر می رسد. با این حال ، در زیر سطح ، سؤالات مهمی در رابطه با استفاده از سایر موارد ، استفاده از کار کودکان توسط تأمین کنندگان ، تأثیر تغییرات آب و هوا و بی ثباتی ژئوپلیتیکی در مناطق رشد کاکائو وجود دارد. به عنوان مثال ، فندق ، یک ماده محبوب در میله های شکلات ، از ترکیه تهیه می شود که اخیراً به دلیل ناآرامی داخلی و نزدیکی جغرافیایی آن به سوریه و عراق از نظر سیاسی ناپایدار شده است. تیم های رهبری با برجسته کردن مسائل بی نظیر ، می توانند قبل از خراب شدن ، تهدیدات احتمالی را شناسایی کنند.(نگاه کنید به "کجا به دنبال سیگنال های ضعیف باشید.")

از کجا به دنبال سیگنال های ضعیف باشید

رهبران باید در صدر محدوده کامل نیروها و زیرزمین ها بمانند که به طور جمعی آینده را شکل می دهند.

اگرچه نگرانی های خاص از نظر بخش محصول و صنعت متفاوت خواهد بود ، رهبران باید در بالای نیروهای کامل و تحتانی که به طور جمعی آینده خود را شکل می دهند ، بمانند. تیم های مختلف را می توان در "مناطق" مختلف (به عنوان مثال ، نیروهای اقتصادی و اقتصادی و سیاسی ، تغییر در مشتریان یا کانال ها ، رفتار رقبا و مکمل ها ، فن آوری های نوظهور و اقدامات رسانه ها و شکل دهنده های تأثیرگذار به سیگنال های ضعیف سطح (به عنوان مثال ، نیروهای اقتصادی و اقتصادی و سیاسی ، تغییر در مشتریان یا کانال ها اختصاص داد). که ممکن است در ابتدا برای شرکت محیطی به نظر برسد.

علاوه بر نگاه کردن به خارج ، رهبران نیز باید نسبت به خطرات موجود در سازمان های خود ، مانند اهداف فروش گمراه شده و روابط صخره ای ، هوشیار باشند تا از مشکلات کوچک ناشی از بحران های بزرگ جلوگیری کنند. از آنجا که شرکت هایی مانند Wells Fargo ، Volkswagen و Boeing راه سخت را آموخته اند ، نادیده گرفتن مشکلات داخلی به دلیل سهل انگاری یا کوری عمدی می تواند به همان اندازه نقاط کور خارجی آسیب برساند.

در دوره امروز تولید مداوم داده ها و تقویت سیگنال انتخابی در دنیای رسانه های قطبی ما ، حجم بی نظیر علائم هشدار دهنده می تواند به راحتی توانایی یک سازمان را در جذب صحیح آنها تحت الشعاع قرار دهد. هدف از راه اندازی استراتژیک توسط رهبران شروع به جلب توجه سازمان به مهمترین امور است تا ورودی های مربوطه در همه سطوح از کارمندان بدست آورند.

مرحله دوم: توجه را با سوالات راهنما متمرکز کنید

تصمیم گیری در مورد اینکه کدام مسائل متلاطم توجه زیادی به آن دارد و چرا نیاز به کنجکاوی دارد. رهبران باید سؤالاتی را مطرح کنند که محدودیت دانش فعلی شرکت را نشان می دهد تا بتوانند مناطقی از جهل جمعی را پرچم گذاری کرده و سازمان را به موضوعات نوظهور حساس کنند. به عنوان مثال ، لری پیج ، بنیانگذار Google ، تیم های توسعه شرکت را به چالش می کشد تا آینده را پیش بینی کند نه با فکر کردن در مورد آنچه درست است یا چه اتفاقی می افتد بلکه با پرسیدن از خود چه چیزی می تواند درست باشد ، حتی اگر کاملاً غیر منتظره باشد. و عمیق ترما دریافتیم که سازماندهی سؤالات در سه دسته مفید است: یادگیری از گذشته ، بازجویی از حال و پیش بینی آینده.

یادگیری از گذشتهگذشته ممکن است پیش بینی کننده قابل اعتماد آینده نباشد ، اما می تواند به سازمانها کمک کند تا نقاط کور مداوم و نقاط ضعف سیستمیک را شناسایی کنند. به عنوان مثال ، یک شرکت تشخیصی پزشکی که ما با آن کار کردیم ، این نکته را به طور منظم فهرست بندی تهدیدها و فرصت های از دست رفته را که ممکن است منجر به رشد شود ، بیان می کند. از نظر مدیرعامل ، مدیران قبلاً بیش از حد متمرکز بودند. اگرچه آنها در کشف روندهای فن آوری خوب بودند ، اما در تشخیص تغییرات در احساسات مصرف کننده و تهدیدات رقبای بالقوه در بازارهای مجاور ، کند بودند. به عنوان مثال ، از آنجا که آنها بر روی برنامه های سطح بالاتر متمرکز شده بودند ، آنها نتوانستند پتانسیل آندوسکوپ های یکبار مصرف را ببینند. هنگامی که مدیران در بازدیدها و از دست دادن های گذشته الگوهای خود را دیدند ، آنها به طور مرتب انجام اسکن های گسترده تر را شروع کردند و از خود سؤالاتی عمیق تر در مورد آنچه رقبای غیر سنتی به چه مواردی پرداختند و فناوری های مختل کننده آنها را غافل می کردند ، می پرسند ، به امید جلوگیری از تکرار خطاها از گذشته. آنها به فن آوری های جدید نگاه می کردند ، اما همچنین به آنچه توزیع کنندگان و مصرف کنندگان نهایی می گویند و سطح سود بازیکنان پایین دست قادر به درو کردن بودند ، توجه زیادی کردند.

مطالعه گذشته همچنین می تواند در شناسایی قیاس های مربوطه یا موارد قبلی از صنعت یا جغرافیایی دیگر که ممکن است موضوعات مربوط به نگرانی مورد بررسی قرار گرفته باشد ، مفید باشد. به عنوان مثال ، یک شرکت فناوری نانو در تلاش بود تا پیش بینی کند که چگونه مقاومت اجتماعی در برابر برنامه های کاربردی مانند الیاف فوق العاده یا داروهای هوشمند با هدایت دقیق ممکن است تکامل یابد. رهبران این شرکت حدس می زنند که بحث و جدال عمومی قبلی در مورد ارگانیسم های اصلاح شده ژنتیکی (که به عنوان GMO شناخته می شود) ممکن است بینش مفیدی داشته باشد. با GMO ، نگرانی های اولیه در مورد خطرات احتمالی بهداشتی ایجاد شده توسط شرکت های عمومی بی چهره وجود داشته است ، و سپس مخالفت ها به ویژه در اروپا رشد قابل توجهی کردند . 4 در بسیاری از موارد ، طرفداران رویکردهای جدید با سوء ظن مشاهده شدند و شک و تردید واقعی در موردمزایا در مقابل ریسک ها . 5 بررسی موارد موازی می تواند به رهبران کمک کند تا موقعیت های خود را در یک زمینه گسترده تر ببینند و روش های بهتری برای ردیابی و تفسیر سیگنال های هشدار اولیه اضافی ایجاد کنند.

روش خوب دیگر استفاده از موفقیت های گذشته برای ایجاد پاسگاه های تماشای و گوش دادن در بازارهای دیگر با پرسیدن ، "چه کسی سابقه مداوم دیدن زودتر و سریعتر عمل دارد؟"و "راز آنها چیست؟"یک شرکت فناوری بسته بندی مستقر در ایالات متحده که ما می دانیم یک دفتر کوچک در ژاپن ، که دارای تعداد انگشت شماری از کارمندان است ، حفظ می کند تا در جستجوی نوآوری های اولیه در آنجا باشد. این پاسگاه را پس از توجه به این که بسیاری از پیشرفت های مهم در شکل ها و مواد بسته بندی برای اولین بار در ژاپن ظاهر شد ، ایجاد کرد. شرکت های دیگر می دانند که گوش و چشم در سراسر جهان می پردازد. به عنوان مثال ، Procter & Gamble مدیران بازنشسته را به صورت پاره وقت در بازارهای اصلی خود حفظ می کند تا در مورد تحولات قابل توجه در کالاهای مصرفی گزارش دهند.

بازجویی از حالبعضی اوقات سیگنال ها درست در مقابل شما هستند. با این حال ، حتی رهبران هوشمند می توانند قربانی عقلانی کردن علائم هشدار دهنده از مشکلات قریب الوقوع شوند. در واقع ، شناخته شده است که کل سازمان ها در روال های دفاعی شرکت می کنند که به طور سیستماتیک چنین سیگنالهایی را به منظور محافظت از وضع موجود فیلتر می کنند. خوشبختانه ، بسیاری از شگفتی ها پیشینه هایی را که در ابتدا به عنوان انحراف از آنچه انتظار می رود ظاهر می شوند - به عنوان مثال ، یک شریک اتحاد شروع به جذب نوع دیگری از استعداد ، مشتری که از سفت شدن عرضه نیروی کار شکایت می کند ، یا شایعه ای مبنی بر اینکه یک رقیب قیمت های خود را کاهش می دهد ، شکایت می کند. بشربسیاری از سیگنال ها در انتظار کشف هستند ، گویی آینده برای شما زمزمه می کند. تمام کاری که شما باید انجام دهید این است که از آنها بپرسید و گوش دهید.

مشتریان ناراضی - به ویژه کسانی که تجارت خود را به شرکت های دیگر می برند - می توانند منبع غنی از هدایت سؤالات باشند. پست های پست در معاملات فروش از دست رفته یا قراردادهای به دست آمده توسط رقبا می تواند بسیار آشکار باشد-اما تنها در صورتی که افرادی که پیگیری را انجام می دهند از نقطه خالی بپرسید که چرا این فرصت های شغلی را از دست می دهند و برای یادگیری حقیقت و به اشتراک گذاشتن آنچه می آموزند ، باز هستند.

بسیاری از شرکت ها با توجه به اقدامات درمانی به موقع ، وبلاگ ها ، سایت های رسانه های اجتماعی و اتاق های گپ را برای علائم ایجاد مشکل در مشتریان نظارت می کنند. سازمان های هوشیار توجه ویژه ای به رفتارها و نیازهای در حال تحول مشتریان می کنند. یکی از راه های انجام این کار ، مطالعه "موارد لبه" است که می تواند فرصت ها یا تهدیدات را نشان دهد.(در مهندسی ، اصطلاح لبه برای توصیف موقعیت هایی که به طور هدفمند محدودیت ها را به خود اختصاص می دهد استفاده می شود.) به عنوان مثال ، مشتری اخیراً برخی از مشاغل جدید را که در سالهای اخیر ظاهر شده است - اشاره کرد - مشاغلی که مجموعه های جدیدی از نیازهای مشتری را برطرف می کنند. از جمله آنها کشاورز داخلی ، مهندس بافت مصنوعی و طراح مد مجازی است. این مشاهدات باعث شد كه او و همكارانش از خود بپرسند كه مشاغل دیگر در مورد ظهور چیست و چرا (به عنوان مثال ، یك ربات ربات ، برای مدیریت خدمات آنلاین كه از طریق رابط های مکالمه مانند بلندگوهای هوشمند قابل دسترسی است).

پیش بینی آیندهبرای آمادگی برای آنچه در پیش است ، رهبران می توانند سناریوهای مختلفی را ایجاد کنند که منعکس کننده چگونگی عدم قطعیت های امروز در سالهای آینده باشد. صدای زمینه. اگر روایت های سناریو رقابتی توسعه یابد ، اتصال سیگنال های ضعیف بالقوه مهم به برخی از آنها آسان تر خواهد بود و از این طریق آنها را در یک زمینه گسترده تر قرار می دهد. 8 به عنوان مثال ، تصمیم یک رقیب برای کاهش قیمت ها ممکن است به ویژه قابل توجه به نظر نرسد ، اما در یک سناریودر جایی که با مقررات جدید یا مشتریان در حال تغییر به مارک دیگری است ، ممکن است بسیار مرتبط باشد.

برای تحریک برنامه ریزی سناریو ، رهبران باید سؤالاتی را در مورد آینده مطرح کنند مانند "چه شگفتی هایی می تواند به ما آسیب برساند (یا به ما کمک کند)؟"و "چه چیزی ممکن است شگفتی های آینده به اندازه آنچه در دهه های اخیر دیدیم چه چیزی باشد؟"به عنوان مثال ، شرکت های خدمات مالی باید بپرسند ، "چه شگفتی های آینده ممکن است به اندازه PayPal یا Apple Pay باشد؟"و شرکت های بخش های تولید بالغ باید در نظر بگیرند که آیا پیشرفت فناوری (مانند روشنایی LED) ممکن است تجارت آنها را مختل کند و از چه راه و به چه سرعت.

مرحله سوم: به طور فعال اسکن کنید تا عمیقاً کاوش کنید

انتخاب سازمانها در مورد دامنه ایجاد نمی شوند - با تغییر اولویت ها و مسائل ، آنها تکامل می یابند. همچنین بینش های جدید در مورد محیط رقابتی ظاهر می شود و فرصت های جدیدی را ایجاد می کند. به عنوان مثال ، یک شرکت بیمه اتومبیل که ما می دانیم متوجه شده است که مشتریان آن تقریباً هر زمان که در گذشته داشتند ، قراردادهای خود را تمدید نمی کنند اما بعداً به عنوان مشتری باز می گردند. چرا آنها در وهله اول ترک شدند؟برخلاف فرض اولیه مدیریت ، هیچ ارتباطی با قیمت گذاری نداشت. در عوض ، این شرکت با گوش دادن از نزدیک به مشتریان از بین رفته که برخی از رقبا در مورد پوشش و شرایط خود انعطاف پذیر تر می شوند ، آموخته است ، و برخی از چشم اندازها نیازهای پوشش کوتاه مدت داشتند که برآورده نمی شدند. کسانی که مکالمه ها را بررسی می کنند ، نوعی اسکن فعال هستند ، این عقیده را که قیمت گذاری مسئله است ، به چالش کشیدند و این شرکت را وادار کرد تا سیاست های کوتاه مدت رقابتی را تدوین کند.

اسکن فعال بر اساس روش علمی ساخته شده است: با مجموعه ای از فرضیه ها شروع می شود ، که سپس بر اساس در دسترس بودن داده های جدید مورد آزمایش و تجدید نظر قرار می گیرند. این ریشه در یک حس عمیق کنجکاوی و اکتشاف دارد. R. Buckminster Fuller ، معمار و آینده نگر آمریکایی که به دلیل محبوبیت گنبد ژئودزیک (ساختاری که پس از زنبور عسل مدل شده است) شناخته شده است ، به روشی مشابه به حل مسئله نزدیک شد. او بسیاری از ایده های خود را با مطالعه طبیعت و پرسیدن سؤال در مورد دنیای اطراف خود پیدا کرد. هر کجا که سفر کرد ، مجلات را برداشت و خود را وادار کرد که آنها را از روی جلد بخواند تا پوشش دهد ، خواه مقالات مربوط به بافندگی سبد ، ماهیگیری ، الکترونیک یا سیاست باشد. او سعی کرد با قرار دادن خود در تفکر واگرا و با بررسی ایده های خارج از خانه ، از حباب های اطلاعات و اتاق های اکو فرار کند. رهبران مشاغل که همین دو رفتار را اتخاذ می کنند - و آنها را در سازمان های خود پرورش می دهند - قادر به دیدن جهان با چشمان تازه واتصالات غافلگیرکننده ایجاد کنید.

ترغیب تفکر واگراتفکر واگرا-ایده های گسترده و غالباً متضاد از انواع ورودی ها-می تواند به بینش های عمیق تری منجر شود به شرط اینکه درگیری فکری که ایجاد می کند به خوبی مدیریت شود . 9 برای انجام این کار ، رهبران باید هنجاری از تحمل و باز بودن را تعیین کنند ،حتی وقتی این مشارکت ها به وضوح متناقض هستند . 10 Hala Moddelmog ، رئیس جمهور پیشین گروه رستوران Arby ، دوست داشت خود را با همکاران نژادها ، جغرافیایی ها و سبک های شخصیتی احاطه کند. همانطور که او توضیح داد ، "شما واقعاً به شما احتیاج ندارید."باز ماندن در دیدگاه های مختلف می تواند به رهبران کمک کند تا از پرده های خود فرار کنند و چشم خود را به سمت اطلاعات یا راه حل هایی که قبلاً در نظر گرفته نشده بودند ، برگردانند.

خوشبختانه ، بیشتر سازمان ها دارای اندیشه مستقلی هستند. اما مشکل ، همانطور که اندی گروو ، بنیانگذار افسانه ای و مدیرعامل سابق اینتل خاطرنشان کرد ، این است که آنها اغلب ناراحت کننده هستند که نگرانی ها و احساسات عمیق خود را با رهبری به اشتراک می گذارند. مردم تعجب نمی کنند - اما چیزی نگفتند. بینش های ماوریک به ندرت بدون تشویق صریح به سطح می آیند. رهبران برای ابراز نظرات خود باید فضاهای امن برای افراد در حاشیه ایجاد کنند. علاوه بر این ، سازمانهای هوشیار باید مشارکت کارمندان را در سطوح مختلف انجام دهند. با هم ، این تاکتیک ها به پرورش یک فرهنگ کنجکاوی که در اولویت های خود قرار می گیرد ، به ایجاد فرصت ها و رفع مشکلات قبل از منفجر شدن کمک می کند.

اگرچه خطرات فکر گروهی به طور گسترده ای به رسمیت شناخته شده است ، اما بسیاری از رهبران همچنان با آن دست و پنجه نرم می کنند. به عنوان مثال ، جف بزوس ، مدیرعامل آمازون ، به دنبال مبارزه با آنچه او را "تمایل كلیك افرادی كه دوست دارند با یكدیگر موافق باشند و اجماع را راحت می دانند ، مبارزه كرده است. او تلاش کرده است فرهنگی را بسازد که رهبران ایده هایی را که با آنها مخالفند "حتی هنگام انجام این کار ناراحت کننده یا خسته کننده است" به چالش بکشد. یک محیط مشابه ایجاد کنید و آنچه را که او "شفافیت رادیکال" می نامد در صدر لیست اولویت های خود قرار می دهد.

در عمل این بدان معنی است که در پشت پشت افراد دیگر صحبت نکنید ، در حالی که مطمئناً جلساتی را برای کسانی که قادر به حضور نیستند ، به اشتراک می گذارند ، به اشتراک می گذارند ، و اختلافات هوا را به صورت آشکار و سازنده به اشتراک می گذارید. البته ، ارتقاء شفافیت آسانتر از آنچه گفته می شود ، گفته می شود ، زیرا گریزی به درگیری و توهین به دیگران اغلب در راه بحث صادقانه قرار می گیرد. در چنین شرایطی ، دالیو بر شفافیت رادیکال دو برابر می شود. هنگامی که او دست دوم فهمید که یک همکار سطح ارشد تعهد خود را به یک برنامه جانشینی مدیریتی زیر سوال برده است ، دالیو علناً همکار را به دلیل عدم صحبت مستقیم با او فراخواند.

فکر کردن از خارج از کشور. شرکت های هوشیار همچنین می دانند که چگونه می توانند از مرزهای سازمان های خود خارج شوند و چیزها را از نظر مشتریان و رقبا مشاهده کنند. آنها به طور مداوم سؤالات مهم مانند "مشتریان ما چگونه تغییر می کنند؟""آنها احتمالاً چه نیازهای جدیدی دارند و چگونه این نیازها برآورده می شود؟"آنها ممکن است برای تغییر چشم انداز-به عنوان مثال ، در مورد چگونگی یک شرکت کننده در بازار جدید ، حمله به تجارت خود را انجام دهند. یک راه خوب برای انجام این کار ، ایجاد یک تیم متقابل با برخی از افراد خارجی است که برای ارائه دیدگاه های تازه اضافه شده اند. این نوع از تمرین "تیم قرمز" که توسط ارتش 17 مورد استفاده قرار می گیرد ، می تواند مردم را نسبت به تهدیدهایی که در غیر این صورت ممکن است از دست دهند ، حساس کند.

منطق بررسی بازارها از خارج در داخل و سپس استفاده از بینش های بازار برای آزمایش فرضیه ها در مورد امکانات ، قانع کننده است. اما این مطابق با آنچه بسیاری از سازمانها انجام می دهند ، است. در واقع ، اکثر شرکت ها از داخل به بیرون فعالیت می کنند و معتقدند که فروشندگان می دانند مشتریانشان چه می خواهند ، افراد تحقیق و توسعه می دانند چه چیزی ممکن است ، و رهبری انگشت خود را بر روی نبض تجارت دارد. این فرضیات خطرناک است که زمان تغییر می کند و تلاطم زیاد می شود.

مرحله چهارم: تصمیم بگیرید که کدام سیگنال ها را تقویت و روشن کنید

از طریق اسکن فعال ، سازمانها غالباً سیگنال های بیشتری را از آنچه ممکن است هضم کنند ، شناسایی می کنند. بنابراین رهبران باید راه هایی را برای برجسته کردن جالب ترین سیگنال ها ایجاد کنند. رویکردهای مفید شامل بوم کردن خرد جمعیت و درخواست ورودی از شبکه شرکا و همکاران شما است.

بوم کردن خرد جمعیت. مطالعات نشان داده اند که گروه ها اغلب در انجام قضاوت های دقیق از افراد بهتر هستند. 18 به این دلیل است که افراد فقط اطلاعات جزئی دارند در حالی که گروه هایی از افراد با مهارت های مختلف کاملاً باهوش تر از باهوش ترین افراد موجود در آنها هستند. با فرض اینکه این گروه یک نقطه کور جمعی ندارند که همه را در جهت اشتباه نشان می دهد ، جمعیت متنوعی نشان دهنده تجربیات و دیدگاههای مختلف افراد است.

استفاده از شبکه گسترده. شبکه های سازمانها از شرکا ، تأمین کنندگان ، توزیع کنندگان ، محققان و مشاوران به آنها اجازه می دهند بدون خطر بارگذاری ظرفیت خود برای جذب سیگنال های ضعیف ، دسترسی به سیستم های سنجش خود را گسترش دهند. مدیر زنجیره ای Li & Fung ، که درآمد بیش از 8 میلیارد دلار در سال از فروش پوشاک ، اسباب بازی ها و سایر محصولات مونتاژ شده را ایجاد می کند بدون اینکه هیچ یک از محصولات خود را تولید کند. به همین ترتیب ، اپل روابط خود را با بیش از 1 میلیون توسعه دهنده نرم افزار ، هزاران سازنده لوازم جانبی و تأمین کنندگان محتوای بی شمار حفظ می کند که هرکدام توانایی انتخاب سیگنال های ضعیف مانند هشدارهای اولیه در مورد مشکلات نرم افزاری ، نگرانی های نهفته در مورد روش های جمع آوری داده ها و روند در بین آنها را دارند. پذیرندگان اولیه . 20 از زنجیره های عرضه اکثر شرکت ها می توان برای جمع آوری اطلاعات در مورد پویایی صنعت ، رفتار رقیب یا کمبود عرضه استفاده کرد.

شفاف سازی با مثلث. لئوناردو داوینچی فضیلت تفکر سیستم را گسترش داد و سعی کرد به چیزهایی از نقاط مختلف برتری نگاه کند. اگر از منابع مختلف تأیید شود ، به سیگنال تهدید یا فرصت قریب الوقوع اعتماد خواهید کرد. این جوهر روزنامه نگاری خوب و علم خوب است. هدف این است که از تعصبات احتمالی و سیگنال های گمراه کننده ناشی از یک منبع اطلاعاتی و ایجاد اعتماد به نفس در تفسیر جلوگیری شود.

رئیس شرکتی که ما با آن کار کردیم متوجه شدیم که مدیران وی بینش بالقوه زیادی در مورد نحوه تغییر بازارها از دست داده اند. وی آنها را نه تنها به مطالعه اکوسیستم مشتری مصرف کنندگان ، رقبا ، تأمین کنندگان ، شرکای سرمایه گذاری مشترک و اتحادهای استراتژیک تشویق کرد ، بلکه همچنین می تواند دیدگاه های مختلفی را ایجاد کند تا سناریوهایی را ایجاد کند که پیش بینی می کند حرکات احتمالی در محیط رقابتی باشد. هدف این بود که "مثلث" اطلاعات موجود و کشف تحولات مربوط به بازار را کشف کنیم که مدیران و حتی مشتریان آنها کاملاً در نظر نگرفته بودند.

برای انجام این تمرین ، این شرکت تیم های متنوع مشتری را با نمایندگان مناطق ، کارکردها و بخش های مختلف تشکیل داد. منابع داده غیر سنتی مانند وبلاگ ها و گپ های آنلاین به موارد متعارف تر مانند بازخورد در گزارش های سالانه و ارائه سرمایه گذار اضافه شده است. و ذینفعان کلیدی و تأثیرگذار را در سازمان و خارج از سازمان نقشه برداری کرد و تا حد امکان بسیاری از آنها را برای گرفتن داده های جامع درگیر کرد. اعضای تیم در مناطق جداگانه اکنون توانستند حساب های مشتری خود را در کلیت خود ببینند و بینش را با همکاران سایر نقاط جهان به اشتراک بگذارند. برنامه های حساب اکنون بر اساس ورودی های مختلف از نقاط برتری و در نتیجه کامل تر بود. این به تیم ها اجازه می داد تا در جلسات منظم از راه دور ، نقاط را در زمان واقعی وصل کنند.

مقالات مرتبط

قابلیت سنجش خود را صدا کنید

هنگامی که محیط ها در حال تغییر هستند و از عدم اطمینان پر می شوند ، شرکت هایی که سؤالات خوبی می پرسند ، حاشیه ای دارند. با این حال ، رهبران هوشیار باید اشتیاق خود را برای یافتن پاسخ به این سؤالات با تشخیص اینکه آنها نمی توانند یکباره همه کارها را انجام دهند ، تعادل برقرار کنند. در اینجا برخی از دستورالعمل های آزمایش شده برای کمک به تیم های رهبری طراحی شده است که بهتر از تلاطم حرکت می کنند و توانایی سنجش شرکت خود را تیز می کنند:

  • حس را به طور فعال ، با یک ذهن باز و ترکیبی از فرضیه های کارگردانی و سفرهای اکتشافی به ناشناخته ها حس کنید. به جای اینکه این موضوع را به عنوان یک رویداد یک بار رفتار کند ، باید در یک فرایند یادگیری مداوم که کل سازمان را درگیر می کند ، بافته شود.
  • فقدان داده به ندرت به اندازه بار بیش از حد از سیگنال های پریشان و پر سر و صدا که می تواند توجه کمیاب تیم رهبری را جلب کند ، به ندرت مشکل است. برای کمک به توجه جمعی از سؤالات راهنما استفاده کنید.
  • همدلی را تمرین کنید و از رویکردهای خارج استفاده کنید تا مشتریان ، رقبا و همکاران خود را عمیقاً درک کنید و جایی که احتمالاً در آینده قرار دارند.
  • کنجکاوی جمعی را فعال کنید. به دنبال راه هایی برای تحریک کنجکاوی طبیعی افراد باشید. برای اکتشاف ، اکتشافات شانس ، پیاده روی های تصادفی و آزمایش باز باشید.

اعضای فردی تیم رهبری می توانند با تقویت عادات شخصی زیر ، هوشیاری جمعی سازمان را تقویت کنند:

  • "لحظات بالکن" ایجاد کنید تا از مشکلات فاصله بگیرید (گویی به دنبال گروهی از افراد درگیر یک بحث انیمیشن هستید) . 23 این به شما امکان می دهد تا از شدت و احساسات لحظه ای دور شوید و مسائل را از یک گسترده تر تغییر دهیدچشم انداز.
  • برای گسترش سیستم رادار استراتژیک شخصی خود و حفظ پیوندها با تغییراتی که در اطراف شما رخ می دهد ، در شبکه های شخصی و حرفه ای گسترده تر سرمایه گذاری کنید.
  • همكاران را ترغیب كنید كه هنگام پاسخ دادن به آنها بپذیرند. به جای حدس زدن یا عجله به نتیجه گیری ، از آنها بخواهید که فرضیه ها را تولید کنند و سپس امکانات را بیشتر با دیگران کشف کنند.

سنجش قاطع امکان تصمیم گیری به موقع ، انعطاف پذیر و کاوش عمیق تر را فراهم می کند. این به نوبه خود ، سازمان های هوشیار را قادر می سازد تا زودتر تهدیدات و فرصت ها را ببینند و وقتی زمان مناسب باشد با اطمینان عمل می کنند.

موضوعات موضوعاتی

  • نوآوری
  • استراتژی
  • محل کار ، تیم ها و فرهنگ
  • قطع
  • استراتژی نوآوری
  • مهارت های رهبری
  • پیشرو تغییر
  • همکاری
  • مهارت و یادگیری

درباره نویسندگان

جورج اس. روز استاد جفری تی. بوسی است که در دانشکده وارتون دانشگاه پنسیلوانیا و همکار ارشد موسسه مدیریت نوآوری MACK است. پل جی. Schoemaker ، بنیانگذار و مدیرعامل سابق شرکت مشاوره مدیریت استراتژی های بین المللی ، اخیراً Q2 Tech ، یک شرکت ابزارهای دیجیتال را تأسیس کرد. این مقاله به ایده های موجود در کتاب خود می پردازد ، زودتر ، سریعتر عمل کنید: چگونه رهبران هوشیار در دوره ای از آشفتگی دیجیتال رشد می کنند (MIT Press ، 2019).

منابع

1. J. Brusten ، "Inside RadioShack's Clow-حرکت ،" Bloomberg Businessweek ، 2 فوریه 2015 ؛و "درسهایی از RadioShack: برای ماندن در بالا ، بفهمید چه چیزی شما را به آنجا رسانده است" ، دانش@Wharton ، 15 فوریه 2015 ، https://downledge. wharton. upenn. edu.

2. M. Van Tartwijk ، "Philips اکثریت سهام را در قطعات LED ، تجارت خودرو ،" وال استریت ژورنال ، 31 مارس 2015 می فروشد. و M. Egan ، "GE نمی تواند از تجارت لامپ خود خلاص شود ،" CNN ، 22 مه 2018 ، https://money. cnn.com. اوسرام سیلوانیا تجارت روشنایی خود را در زمینه های نوپا ، خودرو و برنامه های دیجیتال مجدداً مورد استفاده قرار داده است. به "گزارش سالانه OSRAM Light Group Fiscal Year 2018 ،" 2018: 5 مراجعه کنید.

3. E. Schmidt and J. Rosenberg ، "How Google کار می کند" (نیویورک: انتشارات گراند مرکزی ، 2014).

4. M. H. Bazerman و M. D. Watkins ، "شگفتی های قابل پیش بینی: فاجعه ای که باید دیده اید و چگونه می توانید از آنها جلوگیری کنید" (بوستون: مطبوعات دانشکده بازرگانی هاروارد ، 2004).

5. D. Franklin ، "Megatech: Technology در سال 2050" (لندن: کتاب های اقتصاددان ، 2017).

6. روانشناسان مطالعه کرده اند که چرا مصرف کنندگان غالباً خطرات مختلفی را بسیار متفاوت از متخصصانی که آمار را مطالعه کرده اند ، رتبه بندی می کنند. آنها دریافتند که خطراتی که مردم بر روی کنترل کمی در مقابل خود رانندگی می کنند) یا افرادی که افراد ضعیف می فهمند (تابش در مقابل لغزش در دوش) توسط شهروندان عادی تهدیدآمیز محسوب می شوند. غلظت خطرات (سقوط هواپیما در مقابل مرگ بزرگراه) و اینکه آیا این تهدید دارای هاله ای از ترس (ابولا در مقابل یک پا شکسته) است ، درک مصرف کنندگان را نیز شکل می دهد. به P. Slovic ، "درک خطر" مراجعه کنید (Abington-On-Thames ، انگلیس: Routledge ، 2000).

7. P. J. H. Schoemaker ، "برنامه ریزی سناریو: ابزاری برای تفکر استراتژیک" ، MIT Sloan Review 36 ، شماره. 2 (زمستان 1995): 25-40 ؛و K. van der Heijden ، "سناریوها: هنر گفتگوی استراتژیک" (نیویورک: جان ویلی ، 1996).

8. V. Venkatraman ، "نحوه خواندن و پاسخ دادن به سیگنال های ضعیف دیجیتال" ، بررسی مدیریت MIT Sloan ، 22 فوریه 2019 ، https://sloanreview. mit. edu.

9. C. J. Nemeth ، B. Personnaz ، M. Personnaz ، et al. ، "نقش رهایی بخش درگیری در خلاقیت گروهی: یک مطالعه در دو کشور" ، مجله اروپایی روانشناسی اجتماعی 34 ، شماره. 4 (ژوئیه/آگوست 2004): 365-374.

10. R. L. مارتین ، "ذهن مخالف: برنده شدن از طریق تفکر یکپارچه" (بوستون: مطبوعات تجارت هاروارد ، 2009).

12. A. S. بیشه ، "فقط پارانوئید زنده می ماند" (نیویورک: ارز ، 1996).

13. تنوع نقش اساسی در تقویت دیدگاه های خارج از کشور دارد. به S. Saeed ، S. Yousafzai ، A. Paladino ، et al. ، "جهت گیری های داخل و خارج از کشور: متاآنالیز اثرات جهت گیری بر نوآوری و عملکرد شرکت ،" ، مدیریت بازاریابی صنعتی 47 (مه 2015) را ببینید:121-133.

14. D. Baer ، "پنج استراتژی درخشان جف بزوس که برای ساخت امپراتوری آمازون استفاده می شد ،" Business Insider ، 17 مارس 2014 ، www. businessinsider.com.

15. R. Dalio ، "اصول: زندگی و کار" (نیویورک: سیمون و شوستر ، 2017).

17. M. Zenko ، "تیم قرمز: چگونه می توان با فکر کردن مانند دشمن موفق شد" (نیویورک: کتابهای اساسی ، 2015).

18. J. Surowiecki ، "خرد جمعیت: چرا بسیاری از افراد باهوش تر از معدود هستند و چگونه خرد جمعی تجارت ، اقتصاد ، جوامع و ملل را شکل می دهد" (نیویورک: خانه تصادفی ، 2005).

19. P. J. H. Schoemaker ، G. S. Day و S. A. Snyder ، "ادغام شبکه های سازمانی ، سیگنال های ضعیف ، رادارهای استراتژیک و برنامه ریزی سناریو" ، پیش بینی تکنولوژیکی و تحولات اجتماعی 80 ، شماره. 4 (مه 2013): 815-824.

20. P. R. Kleindorfer ، Y. Wind ، and R. E. گونتر ، "چالش شبکه: استراتژی ، سود و ریسک در دنیای درهم تنیده" (رودخانه زین فوقانی ، نیوجرسی: Prentice Hall Professional ، 2009).

21. به M. Michalko ، "Cracking Creativity: The Secrets of Creative Genius" مراجعه کنید (برکلی ، کالیفرنیا: ده سرعت مطبوعات ، 2001) ؛و به M. J. Gelb ، "چگونه می توان مانند لئوناردو داوینچی: هفت قدم به نبوغ هر روز فکر کرد" (نیویورک: دل ، 2009).

22. S. Krupp و P. J. H. Schoemaker ، "برنده شدن در بازی طولانی: چگونه رهبران استراتژیک آینده را شکل می دهند" (نیویورک: PublicAffairs ، 2014): 104-105.

23. W. Ury ، "برو به بالکن" ، (آدرس فارغ التحصیلی دبیرستان داوسون 2016 ، 12 ژوئن 2016).< Pan> 20. P. R. Kleindorfer ، Y. Wind ، and R. E. گونتر ، "چالش شبکه: استراتژی ، سود و ریسک در دنیای درهم تنیده" (رودخانه زین فوقانی ، نیوجرسی: Prentice Hall Professional ، 2009).

فارکس کاران ایران...
ما را در سایت فارکس کاران ایران دنبال می کنید

برچسب : نویسنده : ديناروند فهيمه بازدید : 58 تاريخ : شنبه 20 خرداد 1402 ساعت: 0:57